9. Tipos de decisiones

Las decisiones que pueden tener que tomar las personas como individuos o como responsables de una organización son infinitas, tanto por la variedad de la materia como por su número. Aun así, los estudiosos de la materia han intentado clasificarlas según diversos factores. Podemos citar como las más frecuentes e importantes el número de individuos, su cargo dentro de una empresa, el método que se siga para tomar una decisión, las personas que la aprueben...

• Según el número de individuos
  

Puede ser individual o en grupo.
Una decisión es individual cuando es tomada por una sole persona, que tiene la responsabilidad final sobre el asunto en cuestión. Son frecuentes este tipo de decisiones en empresas pequeñas en las que el empresario trabaja y dirige a la vez. También son individuales muchas de las decisiones que nos afectan como seres humanos, como elegir qué camino tomar, si seguir estudiando o trabajar, si hacer estudios universitarios o de grado Superior...

Las decisiones grupales son tomadas por varias personas sobre las que recae la obligación de decidir de forma conjunta. Todas las personas obligadas a decidir tendrán la misma información sobre el asunto.
Un ejemplo de este tipo de decisiones, llamadas también colegiadas, son las sentencias que recaen en el tribunal Supremo, las decisiones de los consejos en sociedades mercantiles, o las de los socios de cualquier tipo de asociación. Estos grupos suelen establecer sistemas de votación para la toma de decisiones.

• Según el grado de consenso.

Según las personas que aprueben las decisiones, se distingue entre las siguientes:

Autoritarias: Son decisiones que tienen que ser asumidas por las personas afectadas al venir impuestas por individuos con autoridad indiscutible y aceptada en los grupos.

Por votación mayoritaria: Se decide lo que la mayoría del grupo apruebe.

Por unanimidad o consenso: Se decide sobre aquello en lo que todos los miembros del grupo están de acuerdo y han apoyado la misma opinión o idea.

• Según la experiencia de quien decide.
  

Según el grado de experiencia del decisor se diferencia entre:

Decisiones tomadas en función de las situaciones y vivencias del decisor: Este elegirá entre las opciones que tenga en función de los resultados que haya tenido en ocasiones parecidas. En este tipo de decisiones, lo importante son los hechos que haya vivido la persona y que le han marcado internamente.

Decisiones tomadas según la costumbre: La persona que tiene que asumir la responsabilidad de la decisión elige la opción que de forma continua viene eligiendo para resolver este tipo de asuntos concretos.
Un ejemplo de este tipo de decisión, el de un directivo que en su empresa se plantea comprar vehículos nuevos, y elige una marca porque es la que , por costumbre, se utiliza siempre en la empresa.

Según el método.

Tradicionalmente se propone la siguiente clasificación.

Programables: Son decisiones que se toman sobre asuntos rutinarios en los cuales ya está establecido cómo se deben llevar a cabo. En este supuesto no es necesario que se traten los problemas como si fueran nuevos, puesto que las personas y organizaciones están familiarizadas con ellos.
Por ejemplo, la renovación o extinción de un contrato de trabajo temporal al momento de su finalización, cuya fecha de fin ya se conocía de antemano.

No programables: Decisiones nuevas que se toman cuando surgen circunstancias que no están previstas.
Podemos señalar como decisiones no programables las decisiones de emergencia en situaciones por causas de fuerza mayor, como terremotos o inundaciones.
Tampoco sería programable el caso de un grupo de trabajadores bajo la dirección de un mando intermedio que entra en conflicto con la forma de dirección de éste, en el que un mando superior ha de tomar las decisiones adecuadas que solventen el problema.

• Según el grado de racionalidad.

Se puede hablar de:

Decisiones racionales: Son aquellas en las que el sujeto elige una de las opciones después de desarrollar un proceso racional siguiendo las etapas básicas de todo proceso de decisión.

Decisiones tomadas por intuición: Son aquellas en las que el individuo elige una opción entre varias en función de la capacidad del sujeto de entender las cosas sin necesidad de un razonamiento lógico. El decisor percibe una alternativa como válida en función del sentimiento de que esa opción es la correcta.

• Segun la teoría clásica de Le Moigne.
  Las decisiones se clasifican en diferentes niveles:
  
  Decisiones estratégicas o de nivel 1: Se caracterizan por ser adoptadas por el nivel superior jerárquico de las organizaciones. Se consideran decisiones muy importantes en las empresas, a veces de carácter irreversible.
  Por ejemplo, la ampliación de capital en una epmpresa, la fusión con otra...
  
  Decisiones tácticas o de nivel 2: Se trata de decisiones normalmente reversibles. Son ejecutadas por los mandos medios de las empresas.
  Son decisiones que tratan de conseguir una utilización óptima de los recursos, como las tomadas por los técnicos a la hora de comprar una máquina o emplear un trabajador para determinada tarea.
  Decisiones operativas o de nivel 3: Se desarrollan en el quehacer diario del trabajo. Son tomadas por los trabajadores de las empresas en su labor diaria.
  Son decisiones que tiene que tomar un trabajador, por ejemplo, de una gestoría entre realizar las gestiones de calle a primera o a última hora.

7. Actitudes ante la toma de decisiones

Estilo impulsivo


Por lo general, tomas tus decisiones de modo muy rápido, sin reflexión, respondiendo únicamente a los deseos inmediatos, sin analizar las consecuencias.





Estilo dependiente


Si tienes únicamente en cuenta las opiniones de los otros y buscas principalmente la aprobación o valoración de los demás; sobre todo, de tus compañeros (“quedar bien ” o “seguir la corriente").





Estilo autónomo



Eres una persona que no te dejas influenciar por la moda , la presión social o los medios de comunicación .





Estilo racional


Si eres una persona que reflexiona antes de decidir, busca información, analiza las distintas alternativas y valoras las posibles consecuencias de cada una de ellas.




De todas estas formas, el estilo racional es el que brinda una mayor probabilidad de tener éxito al tomar una decisión.

8. Principales errores en la toma de decisiones

El Principal problema ante la toma de decisiones es el desconocimiento. Ya sea de factores externos o falta de experiencia.

Por esta razón podemos asociar diversos errores a los distintos factores que influyen en la toma de decisiones.

En los factores externos, el mayor error es no darles la importancia ni el análisis suficiente, dando a estos factores una valía menor de la que poseen. Estos son la estabilidad de nuestro entorno y el riesgo que podemos correr al tomar una decisión.

La presión puede influir mucho a la hora de tomar decisiones, llegando incluso a vencernos, de tal manera que nos angustiamos y doblegamos. El error cometido con mayor frecuencia es sobreimponer las presiones a la capacidad de decisión, anulando esta última por la mera presencia de presión.

Con el tiempo del que disponemos para tomar una decisión, lo peor es "ya lo haré que todavía tengo tiempo" y alfinal nos damos cuenta que es mañana cuando hay que tomar una decisión, y todavía no hemos empezado a pensar en ella.

La actitud que hemos de tomar a la hora de tomar decisiones es siempre positiva, no darnos por vencidos desde un principio, o pensar que el problema nos viene grande.

Infravalorar nuestras propias aptitudes es sin duda uno de los mayores a la hora de plantearnos hacer una u otra cosa. Hemos de tratar de conocer qué y qué no somos capaces de hacer, no tan sólo imaginarlo y tomar de esta manera decisiones sobre hechos irreales.

La mejor decisión es la que ha tenido más información de análisis para llevarse a cabo, por lo que no escuchar al resto del grupo, no hacer caso de la razón, o de la intuición, o no innovar y quedarse estancado en "siempre se ha hecho a

sí" es siempre una fuente de errores a la hora de tomar una decisión.

Todo aquello que nos hace humanos y nos deja la opción de decidir, es justo lo que nos puede hacer cometer errores a la hora de decidir, por lo que siempre hay que detenerse a analizar, y sobre todo, saber que si nos equivocamos, no es el fin del mundo, que siempre podemos volver a intentarlo, con muchas ganas y con más experiencia la próxima vez.

'12', misma historia, distinto escenario

Dirigida por el venerado actor y director ruso Nikita Mikhalkov, '12' es una nueva adaptación de la obra teatral de Reginald Rose, ya llevada al cine con maestría por Sidney Lumet en 1957, y que el propio Mikhalkov también trasladara hace algunos años a los escenarios. Nominada al Óscar a la Mejor Película de Habla No Inglesa y al León de Oro en el pasado Festival de Venecia, '12' cuenta la historia de un chico checheno de 18 años acusado de asesinar a su padrastro, un oficial del ejército ruso. Doce miembros de un jurado popular son encerrados en el gimnasio de una escuela para decidir su destino. La decisión debe ser unánime, pero cuando la vida de alguien está en juego, siempre hay espacio para la duda, y las tensiones acaban por explotar...

Valiente aunque inacabable film resulta ser '12', el primer largometraje de Nikita Mikhalkov tras ocho años de silencio desde 'El barbero de Siberia'. Con nada más y nada menos que 153 minutos de duración, esta versión rusa de Doce hombres sin piedad pretende tanto actualizar una obra maestra del cine y el teatro como trasladar su acción a un nuevo escenario, que no es otro que una sociedad rusa que se encuentra entre los ecos del comunismo y los nuevos aires del capitalismo.

De la Guerra fría al postcomunismo

'12' posee no pocas virtudes, entre las cuales cabe destacar por encima de todo el tratamiento de sus personajes, individuos concienzudamente retratados que otorgan a la película de Nikita Mikhalkov un crisol de personalidades muy por encima del cuasi monólogo de Henry Fonda (amén de su antítesis, interpretado por Lee J. Cobb) visto en la película de Lumet. Es precisamente dicho abanico de personalidades el que distancia a 12 de 'Doce hombres sin piedad', pues si en la película de Lumet, Henry Fonda encarnaba el discurso de unos valores liberales, o lo que es lo mismo, al ciudadano íntegro que justificaba su discrepancia a través de la duda razonable (y, contextualmente, supeditaba el recelo y el miedo instaurado en la mentalidad norteamericana como consecuencia de la Guerra Fría en favor de su visión de la justicia), en '12' imperan las vivencias personales, reflejando la poca confianza que inspira la justicia legal en la mentalidad rusa, guiada más por instintos que por normas.

De este modo, todos y cada uno de los personajes de '12' alteran su veredicto en favor de su propia experiencia (o la de otros), justificando así su racionamiento de un modo mucho más exhaustivo que su homóloga norteamericana, además de reflejar a través de sus vivencias personales los diferentes temores y tabúes de una sociedad en reconstrucción hasta hace bien poco hermética, la cual refleja sus miedos a través de los recelos, los complejos, un abierto racismo -y, de un modo muy inferior, el sexismo- y la demagogia.

Además, la película de Nikita Mikhalkov otorga especial fuerza a la idea del Destino, esa suerte de energía invisible que guía nuestros pasos y que adquiere tintes de justicia divina -esa estampa que el personaje de Sergei Makovetsky deja presidiendo la sala-, en todo un alegato a las segundas oportunidades, al rechazo de las primeras impresiones (o impulsos) y del odio y el rencor, en una película repleta de metáforas -ese pájaro encerrado en el gimnasio que es finalmente liberado, o ese reiterativo can bajo la lluvia- y de segundas lecturas, todas ellas trasladables a un contexto social.

Por otro lado, '12' es una película inconfudiblemente rusa, con unos personajes -como mínimo- pintorescos, dotados de un curioso sentido del humor y de una gesticulación casi teatral. Dentro de dicha teatralidad podría incluirse también el resto de elementos que componen 1'2', con una cámara que juega constantemente con los contrastes, que sitúa en todo momento a Mikhalkov dentro de su encuadre a pesar de carecer de diálogo como elemento privilegiado, y que concede a la acción que en ella transcurre cierta grandilocuencia, cierto tono operístico que se compagina y al mismo tiempo contrasta con las contundentes escenas de acción a modo de deja-vú del joven juzgado, cuya factura es eminentemente hollywoodiense.

Por desgracia, todas estas virtudes quedan supeditadas a una imperante sensación de irregularidad que en realidad no es tal, pero que nace tanto de una duración desproporcionada como de una sensación de innecesariedad que pasa irremediable factura en un espectador que, por contra, puede que una vez haya dejado reposar sus dos horas y media de metraje, recuerde más las virtudes de '12' que sus carencias.

Trailer de la película

Humor

6. Factores que influyen en la toma de decisiones

La toma de decisiones no es un proceso que pueda ser realizado por las personas aislándose completamente de las circunstancias que los rodean. Más bien al contrario, es un proceso en el que los sujetos se ven influidos por un conjunto de circunstancias que afectarán a la hora de tomar la decisión. Estas circunstancias vienen determinadas por dos condicionantes.

• El primero se centra en el hecho de que el proceso es desarrollado por seres humanos que gozan de su propia psicología y carácter, que lógicamente van a influir a la hora de tomar decisiones.






• El segundo parte de la base de que los sujetos se dejan influir por el entorno o circunstancias que les rodean o que envuelven la situación sobre la que hay que decidir
  
  

Por ello, se pueden dividir los condicionantes que influyen en los procesos de decisión entre factores externos a la persona que decide, y condicionantes internos a quien decide en cuestión.

• Factores y condicionantes externos.
  
  

La estabilidad del entorno: Cuando el entorno que rodea la toma de decisiones goza de estabilidad se facilita el proceso de toma de decisiones. Esto es así porque el propio medio genera la certeza, entre los sujetos que intervienen en la toma de decisiones, de que las consecuencias de la opción elegida van a permanecer entre los límites por ellos supuestos, lo que limita en gran medida la incertidumbre sobre los resultados.
Si imaginamos una empresa que tiene que decidir comprar materia prima para su producción anual, y el pedido ha de hacerlo una vez al año. Si las condiciones de producción y venta son estables, la decisión sobre la cantidad a pedir se tomará con más confianza y seguridad que si se pasa por una situación como la actual, de inestabilidad comercial. La estabilidad del entorno viene influida por los propios límites que imponga el mercado y por los cambios que se producen en el mismo. Empresas constantemente sometidas a cambios, necesitarán un cuidadoso análisis de las causas de los mismos y de sus efectos para tomar las decisiones oportunas.

El riesgo: Puede ser definido como la posibilidad de que un evento o circunstancia, dañinos o no deseados, se produzcan. Cuando es preciso tomar una decisión hay que analizar qué posibilidades existen de que la alternativa elegida lleve al resultado esperado. Para ello habrá que analizar las consecuencias de cada alternativa.
Puede ocurrir que a pesar de los análisis llevados a cabo, no pueda precisarse qué consecuencias tendrá la opción que se vaya a adoptar. En estos casos, el riesgo que se asumirá será elevado. También es posible que, a pesar de saber las alternativas que cada opción tenga, sea difícil decidirse por una u otra.
Un ejemplo de este tipo de circunstancias suele plantearse cuando, ante una enfermedad, los médico sseñalan las probabilidades de quedar bien ante una operación, y existe un 80% de quedar mejor y un 20% de quedar igual o peor.
Como se puede apreciar, aunque las probabilidades de mejorar sean elevadas, si la decisión pone en juego aspectos muy importantes de la persona, la dificultad al elegir será elevada.

Las presiones: Es casi inevitable la existencia de presiones ante ciertas decisiones que implican cambios importantes. Son más fuertes cuando los cambios afectan a aspectos importantes de la vida. Una vez que las presiones están encima de la mesa no se pueden despreciar, sino que hay que tenerlas en cuenta para la toma de decisiones. La influencia estará en función del poder con que se hagan las presiones.

El tiempo: El tiempo del que se dispone para tomar la decisión y el poder de quien toma la decisión son factores fundamentales en la resolución de conflictos.

• Con mucho tiempo y poco poder, lo mejor es analizar bien la situación e intentar llegar a acuerdos beneficiosos para todos.



• Con mucho tiempo y mucho poder se puede pensar bien cuál es la decisión más beneficiosa si no se logra un acuerdo.




• Con poco tiempo y poco poder, lo más probable es que haya que ceder y no se puedan imponer soluciones.




• Con poco tiempo y mucho poder, puede ocurrir que haya que elegir una alternativa sin negociarla con nadie.
  
  
  



• Factores y condicionantes internos.

Junto a los factores externos, en la toma de decisiones influyen notablemente las características individuales del decisor.
Desde el punto de vista psicológico, se señala que los principales factores internos a tener en cuenta ante la toma de decisiones son:

La actitud: Cuando hablamos de actitud nos estamos refiriendo a la manera en la que nuestra ánimo o nuestra mente se enfrentan con determinadas circunstancias.
La actitud que mantengan los sujetos que han de tomar decisiones ante las situaciones sobre las que hay que decidir influirá en la propia elección.

La aptitud: Se conoce con esate nombre al conjunto de capacidades físicas, intelectuales o sociales que tenemos cada uno de los seres humanos.
Por ejemplo, un representante sindical tendrá más facilidad para negociar con la empresa si tiene habilidades naturales.

La experiencia personal y profesional: La experiencia influye en gran medida sobre los procesos de toma de decisiones. Cuanto mayor es la experiencia, menor es la posibilidad de cometer errores, ya que es común utilizar las mismas soluciones para problemas similares planteados en el pasado.

La cultura en que vive el decisor: Nos referimos al conjunto de ideas, sentimientos, valores, tradiciones, estilo de vida y creencias que determinan la forma de vivir de un determinado grupo de personas. Es indudable que la cultura en la que se encuentra inmerso un sujeto va a afectar a la manera y tipo de decisiones que se tomen, tanto individuales como grupales.
La persona que toma decisiones deberá ser capaz de reconocer sus propios valores para tener claro cómo éstos van a incidir en la toma de las decisiones que tenga que realizar. Es decir, las personas toman decisiones en función de lo que es importante para ellas.

• La creatividad.

Junto a los factores ya expuestos, las últimas tendencias de la Psicología incorporan a la creatividad como un factor esencial en la toma de decisiones.
En el análisis del fenómeno creativo hay que señalar que todos los seres humanos tienen la capacidad de crear.
La creatividad supone ver o analizar las cosas desde posiciones diferentes a las que son habituales, que permita crear situaciones que en principio no se esperaban.
En estas últimas tendencias se considera que la creatividad consiste en "hacer y comunicar nuevas relaciones con sentido para ayudarnos a experimentar de diversas formas y tomar diferentes puntos de vista, para ayudarnos a pensar en posibilidades nuevas e inusuales, para guiarnos en la generación y selección de alternativas".

La creatividad es una importante fuente de soluciones para los problemas.

5. Formas de Decisión

10 formas de tomar mejores decisiones

LAS DECISIONES SON EL PAN DE CADA DÍA; siempre estamos tomándolas, desde las pequeñas e intrascendentes hasta las que nos cambian la vida. Sin embargo, a veces optamos por el camino menos acertado y quedamos disconformes o arrepentidos. ¿Aporta la ciencia alguna solución?
Casi todos desconocemos los procesos mentales que nos llevan a tomar una decisión, pero recientes hallazgos de psicólogos y neurobiólogos podrían ayudarnos a obtener mejores resultados. A continuación presentamos diez de las fascinantes estrategias que han descubierto.

1 NO TENGA MIEDO A LAS CONSECUENCIAS

YA SEA QUE SE DEBA ELEGIR ENTRE UN AUTO nuevo y una casa mejor, o incluso con quién casarnos, la mayoría de las decisiones implica un pronóstico: imaginamos cómo nos harán sentir las opciones que tenemos, y casi siempre elegimos la que creemos que nos hará más felices. Sin embargo, este “pronóstico afectivo” es incorrecto. La gente suele sobreestimar los efectos, buenos o malos, de sus decisiones. “El placer derivado de la mayoría de los hechos es menor y más efímero de lo que suponemos”, señala el psicólogo Daniel Gilbert, de la Universidad Harvard. Esto se aplica a hechos tan banales como ir a comer afuera o tan serios como perder un trabajo.
Una causa importante de que pronostiquemos mal es la aversión a perder: la idea de

pérdida nos dolerá más de lo que nos complacería una ganancia equivalente.

Sin embargo, Gilbert demostró que si bien este miedo influye en la toma de decisiones, cuando una persona en efecto sale perdiendo, la experiencia le resulta mucho menos dolorosa de lo que temía.
¿Qué hay que hacer entonces? En vez de volver la mirada hacia dentro e imaginar cómo lo hará sentir determinada decisión que usted tome, busque a alguien que haya optado por la misma alternativa y vea cómo se sintió. No se olvide de que, sin importar lo que le depare el futuro, sin duda le dolerá o complacerá menos de lo que se imagina.

2 Confíe en su intuición
AUNQUE SUELE CREERSE QUE TOMAR BUENAS decisiones exige tiempo, a veces una elección intuitiva resulta igualmente buena o mejor. Janine Willis y Alexander Todorov, de la Universidad de Princeton, observaron que tardamos una décima de segundo desde que vemos una cara nueva para formarnos un juicio sobre lo competente, fiable, agresiva, simpática y atractiva que es una persona. Si nos dan más tiempo —hasta un segundo—, antes que rectificar nos reafirmamos en nuestros juicios instantáneos.
Es razonable suponer que cuanta mayor información tiene usted sobre una cuestión, más racionales serán sus decisiones al respecto. Paradójicamente, a veces cuanta más información tenga, mejor resultado obtendrá si confía en su intuición.
Ap Dijksterhuis, de la Universidad Radboud, de Holanda, observó que cuando un grupo de compradores de artículos sencillos, como ropa, consideraban las distintas opciones, semanas después quedaban más satisfechos con sus decisiones. Sin embargo, tratándose de artículos más complicados, como muebles, quienes confiaban en su intuición quedaban más contentos.
El investigador concluye que esta toma de decisiones inconsciente también puede aplicarse a ámbitos como la administración y la política.

3 Considere sus emociones
SE DIRÍA QUE LOS SENTIMIENTOS SON ENEMIGOS de la toma de decisiones, pero en realidad son esenciales a ella. Decidir pone en marcha el sistema límbico, centro emocional del cerebro. Al estudiar a pacientes con daño en este sistema, el neurobiólogo Antonio Damasio, de la Universidad del Sur de California, observó que no podían decidir cuestiones tan básicas como qué comer o cómo vestirse. Según él, esto puede deberse a que el cerebro guarda recuerdos emotivos de las decisiones pasadas y los usa para tomar las presentes.
No obstante, decidir bajo el efecto de una emoción puede afectar el resultado. En un estudio, Nitika Garg, de la Universidad de Mississippi, y Jeffrey Inman y Vikas Mittal, de la Universidad de Pittsburgh, observaron que los consumidores enojados tendían a aceptar lo primero que se les ofrecía en vez de considerar otras opciones.
Aparentemente, el enojo nos vuelve impulsivos, egoístas y afectos a correr riesgos. Como los sentimientos afectan nuestro juicio y nuestra motivación, es mejor no tomar decisiones importantes mientras se está bajo la influencia de alguno. Sin embargo, por raro que parezca, hay una emoción que parece ayudarnos a decidir mejor. Los investigadores estadounidenses observaron que las personas tristes se tomaban su tiempo para analizar las opciones que tenían, y terminaban eligiendo las mejores. De hecho, muchos estudios indican que los individuos deprimidos tienen la visión más realista del mundo. Los psicólogos incluso han acuñado un término para designar esta visión: realismo depresivo”.

4 Haga de abogado del diablo
¿ALGUNA VEZ HA DISCUTIDO CON ALGUIEN sobre un tema polémico y se ha sentido frustrado porque su interlocutor recurría sólo a pruebas que respaldaban su propia opinión y hacía caso omiso de cualquier argumento que la rebatiera? Esta actitud, llamada prejuicio de la confirmación omnipresente, constituye un problema cuando nos hace creer que estamos tomando una decisión sopesando las alternativas, cuando en realidad ya hicimos una elección que queremos justificar.
Decidir bien es algo más que aferrarse a los datos y cifras que apoyan la opción por la que ya nos hemos decidido. Sin duda, buscar pruebas que pudieran demostrarnos que estamos en un error es un proceso doloroso. “Deberíamos admitir que es muy difícil ser del todo objetivos”, señala el psicólogo Raymond Nickerson, de la Universidad Tufts, en Massachusetts. “Quizá nos convendría reconocer que ese prejuicio existe, y que todos lo tenemos”. Así, por lo me¬nos, sostendremos nuestros puntos de vista de manera menos dogmática y decidiremos con mayor humildad.

5 Cuidado con las comparaciones
A VECES BASAMOS NUESTRAS DECISIONES en datos y cifras irrelevantes. En un estudio clásico sobre este efecto del punto de comparación, Daniel Kahneman y Amos Tversky pidieron a los participantes calcular el porcentaje de los paí¬ses africanos afiliados a la ONU. Antes de responder debían hacer girar una rueda con números del 0 al 100 y decir si el número resultante era mayor o menor que dicho porcentaje. Los sujetos del estudio no sabían que la rueda estaba manipulada para detenerse en el 10 o en el 65. Aunque este hecho no tenía relación con la pregunta, influyó mucho sobre las respuestas. Los participantes a quienes les tocó el 10 calcularon un 25 por ciento, en promedio, mientras que aquellos a quienes les tocó el 65 calcularon un 45 por ciento. Aparentemente, pues, las respuestas se basaron en el giro de una rueda.
Lo mismo ocurre cuando vemos artículos con etiqueta de “rebajado” en un comercio: utilizamos el precio original como punto de comparación para juzgar el rebajado, que entonces nos parece una ganga, aunque en términos absolutos no lo sea. ¿Cómo podemos vencer este efecto? “Es muy difícil evitarlo”, admite el psicólogo Tom Gilovich, de la Universidad Cornell. Una estrategia podría ser utilizar puntos de comparación que lo contrarresten, pero aun eso es difícil. “Como no sabemos cuánto nos ha afectado el primer punto de comparación, es difícil neutralizarlo”, agrega.

6 No lamente lo irremediable
¿USTED ES DE LAS PERSONAS QUE EN EL FONDO del armario guardan una prenda que ya no les queda? Ocupa espacio útil, pero se niegan a desecharla porque les costó una fortuna. La fuerza que motiva esta mala decisión se llama la falacia de la inversión cuantiosa. En los años 80 Hal Arkes y Catherine Blumer, de la Universidad Estatal de Ohio, demostraron la facilidad con que nos dejamos engañar por ella.
Hicieron creer a un grupo de estudiantes que les vendían reservas para un viaje de fin de semana a un lugar de esquí por 100 dólares. Luego les ofrecieron un viaje más barato —de 50 dólares— a un centro turístico de mejor calidad. No fue sino hasta después de que los estudiantes hubieron pagado las reservas cuando se les dijo que ambos viajes tendrían lugar el mismo fin de semana, y que debían decidirse por uno. Por extraño que parezca, la mayoría eligió el viaje menos atractivo y más caro debido a la mayor suma ya invertida en él.
La razón de esto es que cuanto más gastamos en una cosa, más comprometidos nos sentimos con ella. La inversión no tiene que ser económica. ¿Quién no ha perseverado en la lectura de un libro aburrido mucho después de que le habría convenido desistir? Para evitar que esto influya en sus decisiones, no se olvide de que llega un momento en que debemos abandonar los empeños infructuosos.

7 Cambie su óptica
A VECES TOMAMOS DECISIONES irracionalmente influidas por la manera en que se presentan las opciones. Este efecto, llamado del planteamiento, explica por qué preferimos los bocaditos con “el 90 por ciento menos grasas” a los que se anuncian con “un 10 por ciento de grasas”. Sentimos una marcada atracción por las opciones que parecen entrañar ganancias, y aversión por las que parecen representar pérdidas.
En un estudio publicado en 2006, Benedetto De Martino y Ray Dolan, del University College de Londres, observaron la reacción del cerebro a este efecto con tomografías de resonancia magnética. Las imágenes mostraron una actividad muy intensa en la amígdala (parte del centro emocional del cerebro) cuando la persona se dejaba llevar por el planteo. Los individuos menos susceptibles presentaron la misma actividad en la amígdala, pero fueron más hábiles para suprimir esta reacción emocional inicial al poner en juego otra región, la corteza prefrontal orbital y medial, que tiene fuertes conexiones con la amígdala y con zonas relacionadas con el pensamiento racional. De Martino señala que las personas con daños en dicha corteza tienden a ser más impulsivas.
Aunque lo anterior no significa que podamos aprender a sustraernos a este efecto, es importante saber que existe, agrega De Martino. La experiencia y la educación pueden contrarrestarlo, y aun los más propensos a él podemos hacer algo para evitarlo: analizar nuestras opciones desde varios ángulos.

8 Evite la presión social
Aunque usted se considere un individuo resuelto, nadie es inmune a la presión social. En 1971, un experimento que se realizaba en la Universidad Stanford, en California, se tuvo que interrumpir cuando un grupo de estudiantes que representaban el papel de celadores de una prisión empezaron a ejercer violencia psicológica contra otros que representaban a los presos. Desde entonces los estudios han demostrado que los grupos de individuos que comparten intereses tienden a convencerse de adoptar posturas extremas, y que tienen mayores probabilidades de tomar decisiones arriesgadas que quienes actúan solos. Estos efectos explican en parte la peligrosa conducta de las pandillas y el radicalismo de los fanáticos.
¿Cómo evitar la presión social negativa? En primer lugar, si cree que va a tomar una decisión sólo por complacer a su jefe, piénselo mejor. Si pertenece a un grupo, nunca dé por sentado que sabe más que usted, y si todos están de acuerdo, represente el papel de abogado del diablo. Por último, desconfíe de las situaciones en que la responsabilidad esté distribuida entre demasiadas personas; es en ellas donde se corre más riesgo de tomar decisiones irresponsables.

9 Reduzca su gama de opciones
QUIZÁS USTED PIENSE QUE ES BUENO tener muchas opciones, pero considere que se deriva más placer de un chocolate elegido entre cinco que entre 30, según la psicóloga Sheena Iyengar, de la Universidad Columbia, en Nueva York, quien estudia la paradoja de las opciones: aunque nos parezca mejor tener muchas, es preferible que sean pocas.
Cuantas más opciones hay, más exigen a nuestra capacidad para procesar información, lo que puede confundirnos, hacernos perder tiempo, aumentar el riesgo de error y dejarnos insatisfechos con nuestra decisión.
Las personas más afectadas por esta paradoja son aquellas que estudian detenidamente todas las opciones antes de decidir. Esta estrategia es buena sólo si el número de opciones es reducido. En cambio, los individuos que tienden a elegir lo primero que satisface sus necesidades sufren menos. “Si la intención es conformarse con algo ‘razonablemente bueno’, la presión disminuye y la tarea de elegir una opción entre muchas se vuelve más manejable”, explica Barry Schwartz, psicólogo de la Universidad Swarthmore, en Pensilvania.
Así, en vez de buscar una cámara digital ideal, pregunte a un amigo si está contento con la suya. Si lo está, quizás a usted también le guste, agrega Schwartz. Aun en situaciones en que una elección le parezca demasiado importante para conformarse con lo mínimo satisfactorio, procure limitar sus opciones.

10 Pida a otra persona que decida
SOLEMOS CREER QUE QUEDAREMOS más conformes si decidimos solos, pero a veces, sea cual sea el resultado, el propio proceso de elegir nos deja insatisfechos. En esos casos es preferible ceder la responsabilidad a otro.
En 2006 Simona Botti, de la Universidad Cornell, y Ann McGill, de la Universidad de Chicago, publicaron varios experimentos sobre esta estrategia. En uno, los individuos tenían que elegir entre varios artículos sin información que los orientara. Cuando se les preguntó cuál era su grado de satisfacción con el resultado y con la decisión tomada, todos dijeron estar menos satisfechos que aquellos a quienes simplemente se les asignó una opción. La razón, según los investigadores, es que quienes eligieron no se atribuyeron ningún mérito aunque su decisión hubiera sido buena, y aun así la idea de no haber optado por lo mejor los agobiaba. Aun en los casos en que se les daba un poco de información previa (pero no la suficiente para que se sintieran responsables del resultado), no se sentían más felices de elegir que si fuese otro el que lo hiciera por ellos.
Según Botti y McGill, estos hallazgos tienen importantes implicaciones para las decisiones triviales o desagradables. Deje, por ejemplo, que otro elija el vino en el restaurante. También podría sentirse mejor si deja ciertas decisiones en manos de un profesional. “Suele creer¬se que elegir produce felicidad —concluyen—, pero a veces no es así”.

10.1. Métodos para la toma de decisiones

Racionalidad y toma de decisiones.


Es muy importante que todo gerente o persona que desempeñe puestos similares es necesario que antes de tomar una decisión efectúe un análisis de las variables externas e internas que puede afectar al desarrollo normal de las actividades de una empresa o negocio.

Debido a esto, es necesario el buen estudio de los temas que se verán más adelante como son los objetivos, importancia, característica de la toma de decisiones ya que son parte importante el efecto que pueda tener.

Proceso para la toma de decisiones

Inteligencia: Cuando la persona recopila información para identificar los problemas que ocurren en la institución. La inteligencia indica donde, porque y con qué objeto ocurre una situación. Este amplio conjunto de actividades de recopilación de información se requiere para informar a los administradores que también se desempeñan en la institución y para hacerles saber donde se presentan los problemas.

Diseño: Es cuando la persona concibe las posibilidades alternativas de soluciones de un problema. Durante el diseño, la segunda etapa de la toma de decisiones, la persona diseña las posibles soluciones a los problemas. En esta actividad se requiere de mayor inteligencia , de manera que el administrador decida si una solución en particular es apropiada.

La etapa de diseño también puede implicar actividades de información más cuidadosamente especificadas y orientadas. Los sistemas de soportes de decisiones (SSD) son ideales en esta etapa de toma de decisiones, por que operan sobre la base de modelos sencillos, pueden desarrollarse rápidamente y ser operados con información limitada.

Selección: esto es cuando la persona elige una de las alternativas de solución. La selección es la tercera etapa de la toma de decisiones esta consiste en elegir entre las alternativas de solución. Aquí un administrador puede usar las herramientas de información que calculen y lleven un seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada alternativa diseñada en la segunda fase. Quien toma las decisiones podría necesitar de un SSD, medio para desarrollar mejor la información sobre una amplia variedad de alternativas y emplear diversos modelos analíticos para tomar en cuenta todas las posibles consecuencias.

Implantación: es cuando la persona lleva la decisión a la acción y da un informe sobre el progreso de la información. Es la última etapa de la toma de decisiones. Aquí los administradores pueden usar un sistema de información que emita informes rutinarios sobre el progreso de la solución específica. El sistema también informará sobre algunas dificultades que surjan, indicará restricciones a los recursos y podrá sugerir acciones de mejora.

Desarrollo de alternativas

Etapas para el desarrollo de la metodologia:

Definición del problema: La confusión para definir un problema se presenta, en parte debido a los hechos a los aspectos que captan la atención de aquellos que toman las decisiones. Tomando en cuenta los objetivos de la organización, de esta forma es importante definir claro y preciso los motivos que originan el problema.

Análisis: Al momento de tener bien claro la definición del problema que asecha a la empresa debemos de diagnosticar o analizar las causas provocan el problema. Esto solamente lo podemos hacer con la ayuda de formaciones de preguntas.

Desarrollo de soluciones: En esta parte puede resultar razonablemente sencilla, cuando se tienen soluciones programadas, pero no tan sencillas tratándose de soluciones complejas, sobre todo si existe limitación de tiempo. Con mucha frecuencia la tentación de aceptar la primera alternativa variable impide a los gerentes encontrar la mejor solución para los problemas. Para poder evitar esto es importante analizar detenidamente cada una de las soluciones posibles y así solucionar el problema en totalidad. Selección de la decisión: Se llega a la etapa en donde es debe tomar la solución mas acertada y aceptable para la organización sin perder de vista los objetivos de la empresa.

Estrategia de ejecución: Aquí se trata de implementar y ejecutar la decisión delegando responsabilidades estableciendo planes para abordar las dificultades que se podrían encontrar en la implementación de la decisión, por eso es importante monitorear las actividades que se realizan.

Bases para seleccionar las alternativas

Los procesos para la toma de decisiones:

Se recomienda que se tenga presente el proceso de toma de decisiones al analizar la problemática de un caso, cuyos pasos de dicho proceso aparecen a continuación:

A. Definición del problema

B. Análisis

C. Desarrollo de soluciones

D. Selección de la decisión

E. Estrategia de solución

Los metodos para la toma de decisiones:

Evaluación: Aquí se requiere planear tanto la selección de inversión como la administración de los flujos de caja, así como satisfacer las necesidades de activos, para que así se pueda determinar los requisitos de financiamiento y su colocación.

Obtención: Ya que se determinó el monto de activos necesarios, se deben reunir los fondos para adquirirlos. Se necesita estar familiarizado con las distintas formas, instrumentales o técnicas financieros, conociendo sus costos y flexibilidad. Es necesario que todos los requerimientos sean adoptados a corto y largo plazo de la empresa; además deben ser lo suficientemente atractivos para que los inversionistas puedan invertir.

11. Cuándo y cómo utilizar los métodos participativos

Aunque la utilización de los métodos participativos dependerá, en gran medida, y como ya se ha señalado anteriormente, de diversos factores, relacionados con los elementos didácticos de la asignatura o unidad docente que se seleccione, existen algunas características que no deben ser obviadas.

La teoría de P. Ya. Galperin define diferentes etapas de los momentos funcionales de la actividad de estudio, de gran valor por las posibilidades que brinda para su instrumentación pedagógica.

La primera etapa, que debe mantenerse a lo largo de toda la actividad de estudio, es la motivacional. Aunque pueden existir motivos externos lo suficientemente fuertes como para incidir positivamente en la calidad del aprendizaje, ésta se garantiza realmente cuando la actividad de estudio está regulada por motivos internos.

La segunda etapa es el establecimiento de la base orientadora de la acción, en la que el alumno obtiene los conocimientos sobre el objeto de estudio y sobre la actividad a realizar, las acciones y operaciones que la componen, y el orden de su realización. En este momento el estudiante sólo obtiene un conocimiento inicial de la actividad, pues la asimilación de la misma únicamente tendrá lugar a través de su realización por el propio alumno y no mediante la observación de las acciones de otras personas.

En estas dos primeras etapas, que pueden enmarcarse con la denominación de Fase Preparatoria, se recomienda el empleo de métodos de enseñanza basados en problemas y la vinculación de la asignatura con el entorno, la cotidianidad, para crear en el alumno la necesidad del aprendizaje; así como la combinación de los métodos problémicos, explicativos y de elaboración conjunta para la creación de la base de orientación. Las tareas deben originar una disposición favorable hacia el objeto de asimilación, mediante la ejemplificación y descripción de la actividad.

La tercera etapa, primera de la Fase Ejecutiva, tiene lugar en el plano material o materializado. En ella el alumno resuelve las tareas realizando la actividad de forma externa, desplegando todas las acciones y operaciones que la componen con el auxilio del objeto real o de su materialización. La etapa materializada requiere un estadio inicial de trabajo individual del alumno y en acción compartida con el profesor, en la que las diferentes variantes de la enseñanza basada en problemas son las que más se adecuan. No se descarta el empleo de métodos grupales o participativos que contribuyan a la asimilación de los conocimientos, tales como situaciones o de simulación, siempre que se tenga en cuenta lo antes señalado.

Las tareas deben presentarse fundamentalmente en forma gráfica o simbólica, cuando no sea posible trabajar con el objeto real o su representación, es decir, deben ser tareas de contenido objetal en las que la acción se desarrolle de forma desplegada. Desde esta etapa deben plantearse a los alumnos tareas de tipo lógico, psicológico y con una forma de presentación directa e inversa, si se pretende que las habilidades de la asignatura se formen con un alto nivel de generalización.

En la cuarta etapa, etapa verbal o del lenguaje externo, los elementos de la actividad deben presentarse en forma verbal (oral o escrita) y se debe exigir al alumno una expresión verbal, para que las acciones se traduzcan a una lógica conceptual y se generalicen, aunque aun no están completamente automatizadas ni reducidas. Esta etapa es propicia para el empleo de métodos grupales que contribuyan a la asimilación y a la solución creativa de problemas.

Las tareas deben conducir al uso del lenguaje oral y escrito. Deben contribuir a la formación de las habilidades y cualidades con un buen nivel de generalización, mediante la transformación de la acción de su forma objetiva a su forma conceptual en el lenguaje; a la concienciación al emplear el lenguaje con fines de comunicación y argumentación del proceso de solución de las tareas y sus resultados; y a la independencia debido a que es el alumno quien valora la acción y la realiza sin apoyo externo.

La quinta y última etapa es la mental, en la que la actividad se automatiza y se reduce rápidamente para convertirse, al final de la misma, en un hecho del pensamiento. Aquí el trabajo del alumno debe ser individual y se recomienda emplear preferentemente métodos problémicos. Por otro lado, las tareas deben ejecutarse sin ayuda, pues se supone que en esta etapa el alumno es capaz de orientarse por sí mismo en el problema para darle solución, ya que debe poseer desarrollados los niveles de generalización y reflexión necesarios para ello. Deben incluirse tareas similares a las de las etapas anteriores, tareas de mayor complejidad que impliquen relaciones más numerosas y profundas, y tareas que exijan una solución creativa.

La correcta selección y utilización de los métodos y técnicas participativas demanda una sustentación en una concepción teórica y metodológica de la educación, que propicie el cambio en los papeles tradicionales de profesor y alumno y del propio proceso de enseñanza-aprendizaje. En este caso, el profesor deviene en coordinador del grupo y ejerce una función reguladora y estimuladora del aprendizaje grupal. Además del dominio de la materia que imparte, que se someterá a permanente prueba por la mayor participación activa de los estudiantes, se precisa del profesor que conozca las características específicas, ventajas y limitaciones de los métodos que utilizará.

Por otro lado, la utilización exitosa de los métodos y técnicas participativas, requiere de profesor y estudiantes la observación, durante la actividad, de las reglas de trabajo en grupo que, aunque de fácil explicación y comprensión, pueden debilitarse durante el desarrollo de la actividad. En este sentido, es importante no sólo darlas a conocer en el momento inicial, sino que su cumplimiento debe ser controlado durante todo el proceso.

Son indiscutibles las ventajas de estos métodos, en contraposición a los métodos expositivos de la enseñanza tradicional, pero no es ocioso insistir en el hecho de que se trata de instrumentos que, por sí mismos, no garantizan el éxito del proceso docente, sino que hace falta considerarlos dentro del complejo sistema del proceso de enseñanza y aprendizaje.

En muchas ocasiones consideramos que cambiando el método de enseñanza, el componente pedagógico mas relacionado con el proceso de aprendizaje, se debe lograr una modificación sustancial en éste. Sin embargo, el método debe concebirse como el procedimiento mediante el cual se organiza la actividad del sujeto, de modo de lograr la reconstrucción personal del conocimiento a través de su participación en tareas o problemas directamente vinculadas con el objeto de estudio y que respondan a una realidad profesional, pero nunca descuidando los restantes atributos del sistema.

10.2 Métodos participativos para la solución creativa de problemas

El desarrollo del pensamiento creador de los futuros profesionales es uno de los principales objetivos que se plantea actualmente la educación. Llevar a la práctica este propósito implica romper con muchos esquemas, hábitos y formas de trabajo consolidados por la tradición. Se trata, por lo tanto, de fomentar el desarrollo de habilidades y capacidades que permitan la adquisición de conocimientos por los propios estudiantes y su utilización en situaciones nuevas de forma independiente y transformadora.

Los métodos y técnicas específicas que tienen entre sus objetivos romper esquemas y generar nuevas formas de enfocar problemas, así como estimular el pensamiento divergente, de forma deliberada y efectiva, son numerosos. Estas técnicas tienen una amplia gama de utilización, desde los primeros grados de la enseñanza primaria hasta los estudios universitarios y de postgrado. El entrenamiento en estas técnicas, de modo continuado y sistemático, contribuye a que el pensamiento lateral se convierta en un hábito, en una actitud mental que se aplique cotidianamente a las situaciones y problemas de la vida.

Entre los métodos y técnicas más utilizadas para lograr los objetivos anteriores se encuentran las siguientes:

GRUPOS NOMINALES:

Se recomienda para identificar las variables críticas de un problema o situación específica y para establecer prioridades. Comienza con una generación de ideas, por escrito, de forma individual, de todos los integrantes del grupo, acerca de la pregunta o problema presentado, para seguir con un registro de todas ellas, bajo la guía del profesor u otra persona seleccionada. Este registro se hace, garantizando que todos los participantes expresen sus criterios, sin realizar objeciones a ninguno. Posteriormente, los participantes tienen la posibilidad de explicar y argumentar las ideas generadas. Seguidamente, cada participante debe seleccionar un número determinado de ideas, con las que se encuentra más identificada, o las que considere más importantes, para finalmente realizar una votación y una tabulación que determine las prioridades. De esta forma se garantiza la participación de todos los miembros del grupo y la evaluación de las mejores ideas.

TORMENTA DE CEREBROS:

También llamada lluvia o torbellino de ideas. Tiene similitud con la técnica anterior, aunque en este caso, por lo general, se le pide al grupo que genere ideas de forma oral, que respondan a la solución de un problema o pregunta planteado, pidiéndoles que no evalúe, ni sus ideas, ni las de los demás y que esté atento para perfeccionar las ideas de otros. En esta técnica es necesario que esté bien claro para el grupo el problema que requiere solución, por lo que se debe discutir bien antes de pasar a la generación de las ideas, para comprobar que ha sido comprendido por todos. Se aconseja una etapa de calentamiento para lograr una atmósfera adecuada que propicie que las ideas fluyan libremente, lo que se puede lograr planteando una situación o idea muy sencilla, que requiera que los miembros del grupo aporten sus criterios. Como en el caso anterior, también se realiza una tabulación de las ideas esenciales, a partir de la votación de los participantes.

TÉCNICAS DE DE BONO:

Son técnicas de amplia utilización, que ejercitan al grupo de estudiantes en la generación de ideas sobre la base de sus conocimientos y experiencias, para el análisis de problemas y la búsqueda de soluciones creadoras, novedosas y acertadas. Contribuyen al desarrollo de la reflexión y la expresión oral. Pueden utilizarse de forma independiente o como parte de otros métodos. Entre estas técnicas se encuentran:

a) La técnica P.N.I.: permite considerar los aspectos positivos, negativos e interesantes sobre un problema. Amplía el enfoque de cualquier situación, ya que permite considerar las ideas desde diferentes puntos de vista. Se pueden colocar tres pancartas o establecer tres columnas en un pizarrón y luego pedir a los estudiantes que emitan sus juicios sobre la cuestión que se analiza.

b) Técnica C.T.F.: considerar todos los factores. Se recomienda su uso cuando es necesario definir una situación o problema que implica múltiples aspectos o factores a tener en cuenta, para tomar decisiones acertadas. Lo que se pretende con esta técnica es que el grupo de estudiantes considere todos los factores que pueden influir en un problema, antes de tomar la decisión final. El profesor puede concluir con un análisis total del problema.

c) Técnica C y S: consecuencias y secuelas. Esta técnica implica mirar hacia el futuro y prever los resultados de una acción o plan. Su intención es ampliar el enfoque más allá del efecto inmediato de dicho acción. Los resultados más inmediatos son las consecuencias y los de más largo plazo serán las secuelas derivadas de la acción.

d) Técnica O.P.V.: otros puntos de vista. Es un esfuerzo deliberado por comprender y aceptar el punto de vista de otras personas, ampliar la percepción de un problema, ayudar a enfocar una situación de modo diferente. Permite tomar conciencia de que el enfoque de un asunto por otra persona puede ser totalmente diferente al nuestro y ser igualmente válido.

4. Proceso para la resolución de problemas

Un proceso único para solucionar problemas no se ha descubierto todavía, sobre todo en la materia de recursos humanos, en realidad es la secuencia de los pasos que puede ser utilizada en solucionar la mayoría de los problemas. Es el acercamiento analítico flexible, adaptable y puede modificarse para ocuparse de una amplia gama de problemas.

Los expertos de gerencia concuerdan que a todas las partes implicadas en el problema debe ser permitido estar implicado en la solución. Es considerada también una decisión de gerencia muy sabia permitir la participación a los que pueden ser afectados por las soluciones planteadas.

Con una implicación de este alcance, se convierte especialmente importante usar una guía de proceso lógica:

1.) Mire los hechos

¿Cuál es actualmente la situación?

¿Donde necesita una mejora?

¿Qué se debe dejar solo?

Se cita en algunas teorías de gerencias la "Identificación del problema" como paso número uno. Este autor considera una vez que sean claramente clasificados los hechos, fuera de sensaciones, sentimientos, creencias y de mitos, podemos descubrir que no existe ningún problema real.

2.) Identifique el problema
¿Qué me está previniendo específicamente de alcanzar el nivel deseado de funcionamiento?

Una apropiada identificación del problema es esencial para solucionar el problema.

3.) Indique sus metas
¿Porqué usted necesita solucionar el problema?

¿Cómo usted sabrá cuándo el problema es solucionado?

Repase las alternativas y seleccione la que le ayude lo más lógicamente posible para alcanzar su meta.

4.) Desarrolle un plan de la acción
¿Quién hará qué?

¿Cómo será hecha?

¿Cuándo se comience y se termina la tarea?

5.) Hágalo
Ponga el plan de acción en ejecución; compruebe el progreso hacia la meta y haga los ajustes donde necesario.

6.) Controle lo que se ha hecho
¿Usted ha logrado lo que usted pensó?

¿Se han creado nuevos problemas?

¿Qué viene después?

2. Identificar y analizar el problema

Esta etapa consiste en comprender la condición del momento visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control. Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones:

• 
  
  La Planificación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión". ¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?¿Cuán altas deben ser las metas individuales?


• 
  
  Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización.¿Cuánta centralización debe existir en la organización?¿Cómo deben diseñarse los puestos?¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?


• 
  
  Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?


• 
  
  Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?¿Cómo deben controlarse estas actividades?¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?

3. Definiciones clásicas de los procesos de toma de decisiones

Se presentan a continuación algunas definiciones clásicas de los procesos que se dan el la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma importante.

Dentro de este proceso se dan una serie de conductas que necesitan definición:

Hastie, (2001) plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente para aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolución de problemas:

Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.

Resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el resultado puede variar.

Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.

Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad? (likelihood)

Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de acción sobre otros. Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción.

Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuales serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga.

Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situación, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situación final y evaluar los resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada resultado y su valor. Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situación la conducta más idónea eligiéndola como curso de acción.

1. INTRODUCCION

Siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la resolución de problemas de una forma diferente, basada en su experiencia y su historia de reforzamiento. Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones y existe un esquema básico de resolución de problemas (D´Zurilla, Goldfried, 1971) que plantea como hacerlo de forma efectiva y se ha incorporado a la terapia cognitivo conductual con todos los méritos (Nezu, 2004). En esta página se va a dar una visión muy sucinta de este modelo junto con el clásico de toma de decisiones.